Planeje agora sua carreira e dê uma arrancada em 2010

Quando se está trilhando os primeiros passos na carreira é comum para o profissional que acaba de sair da faculdade encontrar um cenário de incertezas. Embora exista uma enorme disposição para enfrentar os desafios do dia-a-dia, a falta de referência sobre o que fazer na busca por uma oportunidade acaba sendo um grande problema. Não é sem motivo que o número de recém-formados com dificuldades para ingressar no mercado de trabalho é alto. A maioria sequer sabe por onde começar. “É preciso traçar objetivos claros, definir quais atividades pretende desenvolver e a velocidade de ascensão que deseja para sua carreira”, aconselha o consultor de gestão e carreira da Julio Sergio Cardozo & Associados, Julio Cardozo. Para ele, é fundamental que o profissional mensure também o quanto quer ser reconhecido por seu talento e contribuição a dar. “Só a partir daí torna-se possível estabelecer as etapas para desenhar um plano de carreira”. Cardozo aconselha o profissional a pensar em suas qualidades e pontos favoráveis. Após definir as metas e o lugar onde se quer chegar, o passo seguinte é acompanhar periodicamente se elas estão sendo realizadas. Além de perseguir de forma obstinada seu plano, o consultor considera importante estar sempre atento às atividades previstas, observar se elas continuam fazendo sentido ao longo do tempo e planejar o futuro, para evitar surpresas. “A crise nos serviu de lição, porque apontou a necessidade do profissional ser proativo e não esperar as coisas acontecerem”, destaca. “Como costumo dizer: 'Seja o Chief Executive Officer (CEO) da sua vida'", compara.

Onde achar as oportunidades

Para o consultor da divisão de tecnologia da empresa de recrutamento Robert Half, Robert Andrade, o ideal é não esperar o último ano da faculdade para buscar algo. "Quanto antes você conseguir um estágio, melhor, porque não sai com o currículo em branco", ressalta. "Por isso é sempre bom ficar atento a ações de algumas empresas que vão 'caçar' talentos nas universidades", observa. Outra opção é cadastrar o currículo nos sites das empresas. Segundo Andrade, elas costumam ter um banco com currículos na internet, além de divulgar em seus portais quando vagas são abertas. "No mercado de tecnologia da informação, o número de vagas online disponível é bem maior do que nos meios tradicionais", afirma. O consultor atenta também para os próprios sites de recrutamento. Além disso, vale lembrar que a tão falada rede de contatos é realmente eficiente na hora de conquistar um emprego. Acaba sendo, na maioria das vezes, a porta de entrada. "Seja com colegas da faculdade que estão empregados, seja professores que conhecem profissionais no mercado", destaca. O importante é estar na vitrine.

Fonte: http://computerworld.uol.com.br

BlogBlogs.Com.Br

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.

Fonte: wikipedia

Diagrama de Fluxos de Dados

O DFD ou Diagrama de Fluxos de Dados é uma ferramenta para a modelagem de sistemas. Ela fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das funções, ou seja, o fluxo dos dados. Se estivermos desenvolvendo um sistema no qual os relacionamentos entre os dados sejam mais importantes que as funções, podemos dar menos importância ao DFD e dedicar-nos aos Diagramas de Entidade-Relacionamento (DER).

Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite imaginar um sistema como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de armazenamento de dados". (Edward Yourdon)

• DFD Entidades Externas
• DFD Processos
• Fluxo de dados
• Depósito de Dados

O DFD pode ter vários níveis de detalhamento de acordo com a necessidade do sistema. O Diagrama de Contexto é uma representação macro do sistema. Em seguida, temos os DFDs de níveis. O nível mais alto é conhecido como DFD de nível 0 e está logo abaixo do diagrama de contexto. Neste nível as principais funções do sistemas são mostradas. Caso o processo não esteja claro o suficiente o mesmo será aperfeiçoado a cada nível.

Quando se diz que o DFD fornece apenas uma visão do sistema,é pelo fato de que através de sua representação gráfica não nos comprometemos com a sua implementação física.

O DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS (DFD) Todo modelo funcional de um sistema pode ser visto como sendo formado por uma representação gráfica (uma rede de funções ou processos interligados), acompanhada da descrição de cada função e suas interfaces. A representação gráfica do modelo funcional costuma ser expressa através de um diagrama denominado Diagrama de Fluxo de Dados−DFD. O Conceito de Função → Caixa Preta X o------ Y = F(X) ------o Y por exemplo Elevar o X o----- No X ao -----o Y Quadrado Há ligações de entrada e de saída da caixa. Conhecem-se os elementos de entrada da caixa. Conhecem-se os elementos de saída da caixa. Sabe-se o que a caixa faz com as entradas para obter as saídas. Não é preciso saber como a caixa realiza suas operações, e nem a ordem.

Fonte: wikipedia

DICAS PARA ELABORAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL

Balanço Patrimonial é a demonstração contábil destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e financeira da Entidade.

No balanço patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.

De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de cada exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação.

Composição

O Balanço Patrimonial é constituído pelo:

- Ativo compreende os bens, os direitos e as demais aplicações de recursos controlados pela entidade, capazes de gerar benefícios econômicos futuros, originados de eventos ocorridos.

- Passivo compreende as origens de recursos representados pelas obrigações para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigirão ativos para a sua liquidação.

- Patrimônio Líquido compreende os recursos próprios da Entidade, e seu valor é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo. Quando o valor do Passivo for maior que o valor do Ativo, o resultado é denominado Passivo a Descoberto. Portanto, a expressão Patrimônio Líquido deve ser substituída por Passivo a Descoberto.

AGRUPAMENTO

Os elementos da mesma natureza e os saldos de reduzido valor quando agrupados, e desde que seja indicada a sua natureza e nunca devem ultrapassar, no total, um décimo do valor do respectivo grupo de contas, sendo vedada a utilização de títulos genéricos como "diversas contas" ou "contas correntes".

PROCEDIMENTOS PARA ELABORAÇÃO DO BALANÇO

Ao término do exercício, como se faz em todos os meses, procede-se ao levantamento do balancete de verificação, com o objetivo de conhecer os saldos das contas do razão e conferir sua exatidão.

No balancete são relacionadas todas as contas utilizadas pela empresa, quer patrimoniais quer de resultado, demonstrando seus débitos, créditos e saldos.

As contas do balancete, no fim do exercício, sejam patrimoniais ou de resultado, nem sempre representam, entretanto, os valores reais do patrimônio, naquela data, nem as variações patrimoniais do exercício, porque os registros contábeis não acompanham a dinâmica patrimonial no mesmo ritmo em que ela se desenvolve.

Desta forma, muitos dos componentes patrimoniais aumentam ou diminuem de valor, sem que a contabilidade registre tais variações, bem como muitas das receitas e despesas, recebidas ou pagas durante o exercício, não correspondem realmente aos ingressos e ao custo do período.

Daí a necessidade de se proceder ao ajuste das contas patrimoniais e de resultado, na data do levantamento do balanço, para que elas representem, em realidade, os componentes do patrimônio nessa data, bem como suas variações no exercício.

CONCILIAÇÕES DOS SALDOS CONTÁBEIS

A conciliação consiste, basicamente, na comparação do saldo de uma conta com uma informação externa à contabilidade, de maneira que se possa ter certeza quanto à exatidão do saldo em análise.

As fontes de informações mais usuais para verificação dos registros contábeis são os livros fiscais, os extratos bancários, as posições de financiamentos e carteiras de cobranças, as folhas de pagamento, os controles de caixa, etc.

AJUSTES E RECLASSIFICAÇÕES PATRIMONIAIS

Para elaboração do balanço devem ser efetuados vários ajustes e reclassificações nas contas patrimoniais, como estoques, empréstimos, etc.

Calcula-se também a provisão para o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido, de acordo com as normas tributárias vigentes, fazendo-se a respectiva contabilização.

LANÇAMENTOS DE ENCERRAMENTO DO EXERCÍCIO

Para apuração do resultado do exercício, faz-se os lançamentos de encerramento, debitando-se as contas de receitas e creditando-se uma conta transitória, chamada de “apuração do resultado do exercício”.

O inverso é efetuado nas contas de despesas e custos, debitando-se a conta “Apuração do Resultado do Exercício” e creditando-se as contas de custos ou despesas.

O saldo da conta “Apuração do Resultado do Exercício” será então transferida para a conta de “Resultados a Destinar”, sendo esta distribuída para outras contas patrimoniais, conforme proposta da administração.

CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS PATRIMONIAIS

Após os ajustes pertinentes e lançamentos de encerramento das contas de resultado, as contas remanescentes são apenas as contas patrimoniais, que devem ser separadas e classificadas em grupos para elaboração do balanço patrimonial, sendo que o saldo do ativo deve ser igual ao do passivo.

Fonte: www.portaldecontabilidade.com.br

Gerenciamento de processos de negócio

O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negócio é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

BPM: visão Tecnologia da Informação

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinada tarefa, o quanto está atrasando e com que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com para onde devem enviá-la, por exemplo, dado que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Além disso, podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

BPM: visão Gestão de Negócios

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.

Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.

É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. Primeiramente, o BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). Segundo, os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc. Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente deve-se contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.

O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.

O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.

Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.

Fonte: wikipedia

TJ/AM condiciona abertura de empresas ao registro no CRA

O corregedor-geral do Tribunal de Justiça do Amazonas, desembargador Manuel Glacimar Mello Damasceno, determinou, por meio do provimento nº 141/2007, que para o registro constitutivo ou de alteração de sociedade cujo objetivo envolva atos da atividade de Administrador ou técnico de administração será necessária comprovação do pedido de sua inscrição no Conselho Regional de Administração do Amazonas e Roraima (CRA/AM/RR).

A determinação acolheu o requerimento do presidente do CRA/AM/RR, adm. Emerson Pires de Souza.

Para tomar a decisão, o corregedor-geral de Justiça considerou a Lei 4.769/65, que determina a obrigatoriedade do registro das pessoas jurídicas no Conselho Regional de Administração e também a Lei 6.839/80, que dispõe sobre o registro de empresa nas entidades fiscalizadoras do exercício de profissões.

Segundo o presidente do CRA/AM/RR, a decisão faz com que os oficiais dos Cartórios de Registro de Pessoa Jurídica do Estado do Amazonas condicionem os pedidos de registro de empresas, entidades e escritórios técnicos que explorem, sob qualquer forma, atividades privativas do Administrador, ao início do processo de registro cadastral no CRA/AM/RR.

Para a Câmara de Fiscalização e Registro (CFR) do Conselho Federal de Administração (CFA), a decisão é um avanço, pois ao invés do CRA fiscalizar empresa por empresa, a determinação possibilitará a fiscalização preventiva, que é um dos projetos da Câmara.

Os Conselhos da Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Goiás, Pará/Amapá, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo também obtiveram provimento favorável das respectivas corregedorias de Justiça nesse mesmo sentido.